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潜在需求发掘者——马悦
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| 时间：
2010-04-16
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马悦的办公室里摆了一块墓碑，上面写着：“此人为中国人便后清洁方式的进步做出过贡献—马悦。”他希望在他百年以后，人们提起马悦，能以他墓志铭上的内容评价他。
马悦是谁？他是将奥普带向正轨后，毅然离开奥普的人。他是离开奥普后，抱着墓碑进入洁身器行业的人。
马悦的人生经历离不开两样产品，浴霸和洁身器。成功地把浴霸引入千家万户的卫生间后，他又计划把洁身器卖给还不习惯使用这项产品的国人。马悦好像一直在兴致盎然地努力改变国人上千年来的生活习惯。用他自己的话说，“我是一个潜在需求的挖掘者”。
站在将军的位置上思考问题的士兵
马悦以奥普浴霸CEO 的身份被人熟知，奥普是马悦“看着长大”的。马悦成就了奥普，奥普也回报了马悦。马悦给奥普带来每年2 亿销量、4000万纯利润，奥普给马悦带来卫浴电器行业话语权。马悦在奥普奋斗八年，声名在外时，马悦选择离开，转战完全陌生的洁身器行业。
如果说马悦先后选择的两个行业有什么共同点的话，那就是马悦进入这个行业，都选择在它们尚未被中国消费者接受的时候。
马悦完全可以选择加入一个成熟品牌，为什么要自讨苦吃重走一遍八年前的路呢？
马悦微笑作答，“有一种人总想通过一些事情证明自己的价值，看到很多人解决不了的、回避的问题，就想解决它，我恰恰就是这种人。浴霸行业是我已经征服的目标，我要冲击另外一个目标，所以选择离开。现在的目标比浴霸行业更有挑战性，即使最后没有挑战成功，也是虽败犹荣”。
“我当时一直在想，我的下一个目标在哪里？还有什么事情需要我去解决并且值得我去奋斗？我希望我的未来能致力于一件有意义的事情。”
当时，洁身器行业在中国发展多年，一直处于不温不火的尴尬境地。马悦分析了洁身器在中国一直没有发展起来的原因后，他决定，就做洁身器了。“发现这里面的症结所在，把这个症结解决掉，我就赢了。”
马悦在奥普的八年经历，为马悦进入洁身器行业打下基础。
“我刚去奥普做CEO ，是有一点忐忑的，因为我在此前，从来没有统筹过全国的整体营销。正因为有了这样的经历，驾驭现在的洗之朗对我来说轻车熟路。”
“不想当将军的士兵不是好士兵，”所有的士兵都想当将军，最后如愿以偿当上将军的士兵，一定是那个能站在将军的位置上思考问题的士兵。马悦做奥普代理商的时候，会将自己替换成方胜康，“如果我是方胜康我会怎么做，我该怎么做”。在马悦就职奥普CEO 之前，他心中已经有妙计千条。
同样，马悦习惯性的分析洁身器行业的问题。“产品本身没有问题，发展方向和倡导的理念也是正确的，之所以在国内一直没有发展起来，是在营销上走错路了。”错在哪里？“彻底错了，首先渠道选择不对，其次品类定位、推广方式、营销人员选择都有问题。”
洁身器进入中国，是由洁具品牌TOTO和伊奈引进，被归属为洁具品类，销售渠道与洁具相同。
消费品按关注度划分可分三类：高关注度商品，消费者是否需要都会主动搜索，如时装、汽车、房产等。终端布局依据消费者是否便捷设置，卖场分散、交通便利、价格隐含度低、价格敏感度高。低关注度商品，消费者在需要的时候才会主动寻找，如建材洁具。价格隐含度高，卖场聚集效应明显。负关注度商品比较特殊，如丧葬用品，卖场聚集效应尤为明显，价格隐含度更高。
洁身器进入中国后被推入低关注度终端，推广普及困难。
马悦分析，洁身器首先不能选择在建材市场销售，建材市场展厅租金昂贵，经销商坐店经营，一个月的客流量与家电商场一天的客流量相差无几。消费者关注度低，产品成本高。
马悦认为，首要问题就是进商场。
价格定位不合理。洁身器进入中国初期价格偏高，几年前，市面上出售的洁身器定价从3000到5000不等。其中很大一部分是渠道成本，这也是低关注度产品的通性。
2002年，马悦创立良治电器，名字取“良者图治”之意。马悦希望自己能做一个解决问题的人，而且，是用最完美的方式解决。他有这样的决心，也有这样的资本。
“我追我的女朋友，你追你的女朋友，我们不存在竞争”
洁身器行业在我国大幕将启，整体年销量是潜在需求的冰山一角。例如松下电器在中国建厂，国内年销量仅1 万多台，日本一年的需求是300 多万台。
“五至八年市场格局就会清晰起来。”
马悦对此行业未来发展信心十足。“到现在为止，所有人对未来的判断都是推断，但是我认为，便后水洗的趋势是一定的，关键是谁能提高此趋势的实现效率。”
马悦耐心地解释道：“如果便后水洗理念经过五年后，还没有推广下去，那洁身器这种产品一定存在某个谁都没有预料到的问题。事实上，从现在所有的表现来看，这个行业，这个产品没有失败的道理，只不过是理念普及的时间问题。
五年时间，厚积薄发足够了。第五年以后至第八年，这三年是此行业的洗牌时刻，最后胜出的企业由此奠定此行业地位。“
最后企业胜出的关键是什么？“谁能把握消费者感受，知道消费者真正需要什么，谁就能最后胜出。”
此提法并不新鲜，“顾客是上帝”的原则在很多企业被奉为宝典。但是，企业忽略了一个关键问题，就如同技术人员做产品研发一样，绝大多数研发人会重视功能实现阶段，当功能实现后，研发人员会考虑产品优化，在功能实现后，看看能减省什么功能，但是他们忽略了产品的稳定性。
企业也是如此，当一个产品持续营销，被消费者接受以后，企业往往忽略消费者，这个时侯，企业直接跨入第三阶段，与其他企业的竞争。
对竞争的看法，马悦的表述诙谐幽默。“为相同的人群提供相同的产品才叫竞争，有两个条件存在，相同的人群和相同的产品，否则就不应该叫竞争。例如，我追我的女朋友，你追你的女朋友，我们两个是不存在竞争的，我们还应该一起交流追求女孩的体会和技艺。只有我去追你的女朋友，或者认为世界上所有的女孩都应该是我的女朋友，这才是竞争，我也该处处挨打了。”
马悦认为洗之朗在中国没有竞争对手，他的理由有三。其一，洗之朗消费人群定位为医生、教师、政府公务员、科研单位工作者，国内没有洁身器的产品定位与洗之朗相同。其二，真正形成竞争局面的，是在市场饱和的状态下产生的，目前，国内市场广阔，众厂家共同奋力也只争取了极小一部分市场。所有洁身器厂家在国内年产量不超过10万台，中国现在最少有1 亿台以上的潜在需求。其三，价格定位，洗之朗市场定价1500左右，在此价格带上，尚无其他同行企业。
洁身器自日本引进，对国内洁身器厂家来说，日本企业的“威胁”不可忽视。
马悦对此信心满满，他认为，首先在技术方面，洁身器并无过高的技术门槛，日本企业并不占优势。其次对国内情况的熟悉程度，他们远不及中国企业，比方说，日本卫生间和洗澡间是分开的，中国大多数不分开，日本的自来水达到可以直接饮用的标准，水压也是稳定的，中国自来水管网未来三十年内不会有根本性改变的现状。国内的洁身器注定了防潮、过滤水质杂质、控制水压。“这都是我们的优势。”
良治与三花谁也取代不了谁
在洁身器行业奋斗几年后，马悦的思路逐渐清晰。如果说2002年，进入洁身器行业的马悦，对这一行业有所判断，那现在，马悦要对良治电器的未来发展做出判断。
消费者忠于品牌的前提是品质。首先全面提升工艺品质，其次建立长期客户关系群。
马悦琢磨着找一个同盟者，于是，2009年10月三花入股良治电器，成立三花良治有限公司。
选择三花，马悦有他的理由。建立长期客户关系群，是马悦所擅长的，技术工艺则是三花的强项。
被誉为隐形冠军的三花集团有限公司，做四通阀起家，“制冷部件王国”之称闻名海内外。
几十年积累下来，三花建立技术研究院，沉淀很多海内外领先技术，加工工艺和制造水平高超。良治电器掌握大量中国消费者需求，借助三花平台可以把他们有效地转化成具体产品。
三花良治需要的技术要求，及时传达到杭州三花总部，在那里三花研究院帮助解决。
洗之朗具体的生产工厂设在某军工厂内，借助军工企业过剩的专业劳动力，消除良治对场地、租金、人员固定工资的支出。工艺、检验、验收和采购都由三花良治负责。“完全看企业盈亏，我自己建厂生产成本更低，我就会自己生产，否则我还是继续沿用这种方式。”
营销由良治负责，依然沿用代理商制度。首先做样板市场，将推广方式、成功经验固化，为代理商树立标准。
目前确立了四个样板市场，省会城市西安、沈阳、200 万人口的中等城市烟台和一线城市北京。由三花良治自己的队伍操作，操作成功后还给代理商。
终端建设上，马悦是如此划分的。“第一类是人流量大，消费者感知度高的地点，并不仅局限于家电卖场，也可以是购物中心、超市。比方说在北京，我们选择物美超市，在西安我们就是进的家电卖场。第二类针对目标人群，建材市场、建材超市，比方说北京红星美凯龙。第三类社区，在大专院校教师群、医院里面开展免费体验活动，目前我们在西安第一期已经开始。第四类电视卖场，如湖南卫视的欢乐购等。”
规划中打样板市场的同时，终端一次性进入。此计划预计明年三月份启动，明年九月份样板建设完全。
客户关系维护是三花良治非常重视的一块。“预计未来百分之八十的营销费用放在这一块。”
马悦现在筹划洗之朗的“热心人俱乐部”，着眼于未来十五年以后洗之朗的客户进入老年的服务。
此俱乐部在西安还在试运行。
在奥普只得60分，在三花良治目标也是60分
在经历中学习，马悦认为自己在奥普的表现只能打60分，如果时光倒流，他坚信自己会比第一次做得更完美。时光可以倒流吗？不可以。不过马悦是幸运的，他能把他学到的东西，吸取的教训用在三花良治。
马悦谈到他离开奥普，毫不避讳地说在奥普他学到了很多东西，他永远感谢奥普。
作为职业经理人如何更好地与投资人合作是马悦在奥普学到的第一课。“作为职业经理人与投资人合作的秘诀—‘尊重资本’。”
2009年，与三花合作的时候，马悦清晰、准确地对双方关系进行定位。“我和三花谈到最后阶段，要签字的时候，谈到我们以后的议事规则和对总经理的监控，我提出‘规范和责任’，这两个词实际上来自于当年在奥普的体会。在处理具体事件时，难免会有哪一方所做的不符合其他人的价值观，这种情况，用规范来衡量。如果在某一问题上出现分歧时，首先确定这件事情如果出现不良结果是谁承担责任。如果是我承担责任，希望大家尊重我的决策，如果是对方承担责任，那我的责任就是把我该表述的意见表达清楚后，决策权交给对方。”
事实上，三花与良治的合作现在还处于“蜜月期”，双方对对方都很满意，“蜜月期”过后就是“磨合期”，“两种不同的企业文化、不同的价值观都有一个碰撞过程，这种碰撞是非常正常的，有了提前的准备，未来的问题都会迎刃而解”。
马悦反思总结的不仅是如何处理与投资人的关系，长期维护客户关系也是马悦离开奥普后总结出来的。“这是我给自己在奥普的表现打60分的主要原因，试想，如果奥普当年从每年一万台产量到现在每年一百万台产量的时候，在这一过程中，与15万消费者建立稳定关系，这一资源足以支撑奥普上市”。
“你希望在三花良治能取得多少分的成绩？”“60分”“还是60分？”“是啊，如果到我百年以后，能改变中国人的便后卫生方式，能毫不惭愧地接受我墓志铭上的话，我就及格了，我这一生就值了”。
出处：管理学家
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