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思科：与众不同的购并人才策略
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| 时间：
2010-04-15
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1984年成立的思科系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，也是全球最大的网络解决方案供应商之一。
它的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，为美国最成功的公司之一。思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的人才策略起了最大的作用。
●“员工转介员工”
思科公司是美国最受尊敬的公司之一，其吸引力不仅体现在股票市值上，还体现在人才体制方面。思科有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创新未来而工作，同时分享公司的成功。这三者的结合塑造了公司的社会形象，使得公司像一块巨大的磁铁一样具有吸引力。
思科目前的招聘有好几种做法。其中40％～45％的人是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，他们把这个叫做“员工转介员工”。它的好处在于：
1.被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。
2.因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。
3.因为对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和开始发挥生产力的时间。
还有10％～15％的人是通过猎头公司进来的，这个比例在逐年、逐季地缩小，以美国思科来说，60％多的人都是通过员工引介系统进去的。
思科（中国）也在往这个方向努力。通过报纸招聘，思科认为效果不是很好，这种方式对招聘管理人员有点用，但对招聘技术人员、销售经理没什么用。此外，思科也尝试通过网站进行招聘，目前做的效果比较一般，因为网站向整个社会，所以进来的简历量很大，但真正能够用得上的很少。
思科的聘人原则有：
1.严谨面试。
2.较少录用刚刚从学校毕业的学生。
3.一般不用笔试的方式，除非是一些事务性的工作，‘比如你必须掌握某些电脑的技巧。
4.一般不做智商、情商方面的测试。
5.有很强的创业精神。
6.要有超越自我的目标。
●收购人才
思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个New World.成功的收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。现任思科主席兼CEO约翰？钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的多达千人，这是他在职业涯中最不愿意看到、也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是思科始终坚持一个核心的价值观：以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不稀奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。
思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。
思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。
●弹性工作制度
据有关调查表明，如果没有“弹性工作时间”，有65％的人将会不安分于岗位。在美国，不少高科技企业为了更好地发挥人才的作用，想出了“弹性工作时间”的解决方法，即公司往往采取只交给员工所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于员工们如何完成、在哪里完成，公司通常不作过多限制。而思科公司是实行这项制度较早、效果也较显著的大公司。
当年思科公司的首席执行官马格里其，准备在思科实行“弹性工作时间”这一制度时，遇到了不少阻力，许多董事会成员对马格里其的这一建议表示反对。他们担心，这样一来，公司对于员工来说就没有什么约束力了，员工想来就来，想走就走的话，思科公司就成一盘散沙了。当时的思科公司高级副总裁、现在的首席执行官钱伯斯对马格里其的建议大力支持，他认为，“弹性工作制”这一新型工作方式体现了公司对员工的全然信任，会更加适应现代人的精神需求。因为现在人们比历史上任何时候都更加重视家庭生活，重视与家人和孩子们在一起，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。
●乐于授权的CEO
有些企业领导人做事喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰？钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家公司的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯认识到，最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，他说：“很早以前我就知道一群人总是能够打败一个人的。如果你有一群超级明星，那么你就有机会建立一个王朝。”
在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化，他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上级只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，但下级在目标的实现上会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，“条条大路通罗马”，下级用自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
●自我培训
思科最强调的，还是员工的自我塑造、自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E——learning系统。E——learning与传统的学习环境相比有3个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—learning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过E—learn—ing能使员工跟上不断变化的环境，并且从中受益。
内部培训系统E——learning是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。公司内部是一个充分授权的环境。员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。人力资源部门每年的培训目标是“我来做我的培训”，职业发展的目标是“我来负责我的发展”。公司要做的是提供一个良性的、不断挑战目标、挑战自我的工作环境，让员工的努力得到精神上的认可。
出处：互联网
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