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本期案例--如何做好设计部门的绩效考核？
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| 时间：
2010-04-08
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S公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在2006年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题，特别是开发部门的绩效考核。
该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来，而开发部门作为企业的核心部门，因为考核问题而引起的员工流失给企业的发展带来了很大的影响。
总经理张平觉得这样下去对企业发展是极为不利的，于是找来了新上任人力资源部经理王丽：“你了解一下开发部门考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个，一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。”
王丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。
她来到公司设计部。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”
王丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的”。
李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”
王丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”
“没这么简单，” 李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA帮我们出个主意吧。”
王丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。
本期问题：
亲爱的会员，S公司开发部的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？
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